Governare l’incertezza: perché serve una nuova classe dirigente

La globalizzazione – quel paradigma che per anni ha governato le scelte delle imprese e delle pubbliche amministrazioni – si sta ritirando come una marea, e ciò che lascia scoperto impone scelte che né il management privato né la dirigenza pubblica sono stati finora attrezzati ad affrontare. Lo ha detto con nettezza anche Mario Draghi, intervenendo alla Sapienza lo scorso 15 aprile: il commercio è ormai guidato dalla geopolitica, e lo Stato è tornato attore centrale. Non è una provocazione intellettuale: è la descrizione più fedele del nuovo ciclo economico che stiamo attraversando.
Il modello neoliberale ha prodotto, tra i suoi effetti collaterali meno discussi, una progressiva atrofia della sensibilità geopolitica nelle élite dirigenziali. Il settore privato si è illuso che i mercati fossero immuni dalla storia; il settore pubblico ha delegato quella sensibilità ai soli corpi diplomatici, come se la consapevolezza del rischio sistemico fosse un lusso specialistico e non una competenza di governo. Entrambi pagano oggi il prezzo di questo ritardo culturale.
Eppure il mondo ha cambiato le sue regole. L’interventismo statale è tornato: non per nostalgia dirigista, ma per necessità strategica. Supply chain ridisegnate, diversificazione energetica, presidio dei settori tecnologici critici sono oggi agenda di governo prima ancora che scelta d’impresa. McKinsey (non certo un baluardo del pensiero statalista) ha dedicato un intero report alla geopolitical resilience come nuova priorità dei consigli d’amministrazione. Il segnale è inequivocabile. E il Rapporto Draghi sulla competitività europea, presentato nel 2024 su mandato della Commissione, ne costituisce la traduzione più organica e originale sul piano istituzionale: senza un deciso cambio di rotta, l’Europa rischia di non riuscire a preservare il proprio modello sociale , mentre la competizione strategica con Stati Uniti e Cina si intensifica su tutti i fronti: tecnologico, energetico, militare.
In questo scenario, il nodo cruciale riguarda la qualità della classe dirigente. Un dirigente pubblico che non sappia leggere la tensione tra centro e periferie, tra spinte sovraniste e interdipendenze globali, tra innovazione tecnologica e rischi di dislocazione sociale, è un navigatore senza bussola. La stessa cosa vale per il CEO di un’azienda esposta ai mercati internazionali, che non può più permettersi di ignorare le implicazioni geopolitiche delle proprie scelte di sourcing o di investimento.
Serve dunque un cambio di paradigma nella formazione e nella selezione della leadership, pubblica e privata. La sensibilità geopolitica (intesa come capacità di leggere il rischio sistemico, di anticipare le discontinuità, di ragionare sul lungo periodo) deve diventare competenza trasversale. Lo Stato non può limitarsi a essere custode procedurale: è chiamato a svolgere un ruolo evolutivo, capace di orientare, proteggere e investire con intelligenza strategica. Secondo Acemoglu e Robinson, il discrimine tra nazioni che prosperano e nazioni che declinano non è la geografia, né la cultura, bensì la qualità delle istituzioni: inclusive e adattive le prime, estrattive e rigide le seconde. La lezione vale per tutte le organizzazioni: se non si è capaci di evolvere, nessuna strategia tiene.
La fragilità, come Taleb ha mostrato con lucidità implacabile, non è un difetto del sistema: è il prodotto di chi pretende di eliminare l’incertezza anziché imparare a conviverci. Governarla richiede classi dirigenti all’altezza della complessità. Non è più rinviabile.