Nella gestione della politica industriale, che si tratti di un intero sistema o anche solo di una singola azienda, il fondamento di un buon piano è la chiarezza degli obiettivi che, in punto di logica, devono essere definiti in via prioritaria. Non si tratta di un esercizio facile e scontato. Gli obiettivi che un’organizzazione si pone devono essere chiari, misurabili, compatibili con le risorse finanziarie, utili al bene di quell’organizzazione e realistici con riferimento allo scenario in cui si agisce.
Le strategie per perseguire gli obiettivi sono un esercizio certo più gratificante perché ammettono il ricorso alla creatività e alla fantasia. La natura umana propende alla gratificazione e le organizzazioni investono piacevolmente energie, tempo e danaro nell’elaborazione delle strategie. Talvolta fino al paradosso di invertire la logica e creare strategie per le quali ricercare solo successivamente gli obiettivi. Nella cultura industriale degli ultimi quarant’anni, poi, le strategie societarie e finanziarie hanno acquisito una funzione nobilitante rispetto a quelle, ritenute più umili, che si occupano di commerciale e produzione. La situazione di Alitalia, che sembra riacquistare vigore nell’attenzione mediatica, appare, come già in passato, fortemente marcata dal sovvertimento della gerarchia della logica.
Il pubblico dibattito è affollato e meticoloso sulle alchimie societarie e ognuno si affanna a descrivere ipotesi di combinazioni ardite di pacchetti societari. La configurazione tipica disegna immancabilmente formazioni composte, con varia ponderazione, dal soggetto pubblico, soggetti finanziari, soggetti industriali nazionali e, immancabile, il socio tecnico rappresentato da una compagnia aerea straniera. L’obiettivo strategico dichiarato è quello di dotare l’Italia di una compagnia aerea nazionale di dimensioni sufficienti a garantire la fluida logistica dei passeggeri e delle merci al servizio di un’industria turistica e di un’industria produttiva distribuite sul territorio in modalità parcellizzata che non ha pari in altri sistemi nazionali comparabili. L’anello logico carente è l’analisi di compatibilità tra questo macro obiettivo di sistema e gli obiettivi di ogni singolo socio potenziale che la fantasia di analisti e commentatori ipotizza sedersi al tavolo della società Alitalia, araba fenice che all’esito di ogni fallimento, tre negli ultimi undici anni, vuole risorgere a nuova vita.
La formazione della squadra societaria che va per la maggiore, nell’edizione 2019 del piano di rinascita, sembra composta dal soggetto pubblico, Ministero dell’Economia, per il quale si ipotizza una sorta di golden share finalizzata a garantire la salvaguardia dell’obiettivo strategico di sistema, le Ferrovie nazionali con l’obiettivo di promuovere l’intermodalità dei trasporti, altri soggetti industriali nazionali, ENI e Poste, per i quali non sembra ancora chiarito l’obiettivo dell’investimento e, immancabile, la compagnia straniera, Lufthansa o Air France-Delta cui, come nelle squadre di calcio degli anni ’80, si riserva il ruolo del campione di importazione cui richiedere carisma e goal a gogò. Il punto più critico delle analisi di moda è proprio il grado di coerenza tra l’obiettivo del socio straniero e quello del soggetto pubblico.
Air France-Delta e Lufthansa hanno legittimamente obiettivi propri incompatibili con quello sistemico che si vorrebbe affidare ad Alitalia edizione 2019. Alcuni esempi, l’accordo quadrilaterale sul Nord Atlantico che stabilisce un regime di oligopolio con quote di produzione concordate e immodificabili da ogni singolo partecipante senza l’assenso degli altri. Alitalia dovrebbe espandere le sue attività in quel settore e né Air France-Delta, né Lufthansa hanno interesse a che ciò avvenga. Il promettente mercato delle destinazioni asiatiche: Alitalia dovrebbe crescere su quelle rotte, ma ciò vorrebbe dire incrinare i portentosi sistemi di collezione di quei traffici sugli aeroporti di Francoforte e Amsterdam e né Lufthansa, né Air France-Delta hanno interesse a che ciò avvenga. I rilevanti bacini delle città secondarie italiane, oltre Roma e Milano, per le quali intermodalità e qualità dei servizi sono una necessità, ma che oggi contribuiscono ad alimentare ogni altro aeroporto hub europeo, Francoforte, Parigi, Amsterdam, Londra, Vienna, Zurigo, Berlino, Bruxelles. Né Lufthansa, né Air France-Delta hanno interesse a che ciò avvenga. L’acquisto di aeromobili, funzionale agli scopi industriali del sistema nazionale. Alitalia, e l’Italia, ne avrebbero bisogno, ma né Lufthansa, né Air France-Delta hanno interesse a che ciò avvenga. Quale potrebbe essere allora il collante tra gli obiettivi di sistema italiani e quelli del socio tecnico straniero in presenza di così rilevanti contraddizioni? Per quale motivo la competenza presunta di Air France-Delta o quella di Lufthansa, nell’assunto che tale competenza sia geneticamente assente in Italia, dovrebbe essere messa al servizio della rinascita di Alitalia se tale rinascita presenta così numerosi contrasti con gli interessi di quelle potenze del trasporto aereo? In punto di logica ci sarebbe un solo collante capace di rimediare a quelle contraddizioni, l’aspettativa di un guadagno economico talmente elevato da almeno compensare le potenziali perdite che quelle potenze registrerebbero nei conti di casa propria. E’ possibile che il piano di rinascita di Alitalia, nell’edizione 2019, sia capace di generare in tempi realistici guadagni finanziari tanto rilevanti per tutti i soci? Questa è stata la puerile illusione del 2009 per i capitani coraggiosi in compagnia dei soci tecnici Air One ed Air France e così è stato nel 2014 per quegli stessi capitani in compagnia del socio tecnico Etihad. In entrambi i casi l’illusione si è dolorosamente infranta contro la dura realtà del trasporto aereo, business ad altissima intensità di capitale, imprescindibile dallo spessore delle competenze tecniche interne all’organizzazione e ad essa leali, con ritorni che si misurano in archi temporali pluridecennali e benefici di breve apprezzabili solo attraverso il metro delle economie esterne. Ma può darsi che la fenice Alitalia del 2019 sovverta l’aurea regola mondiale del trasporto aereo e realizzi la scolastica formula del profitto che, nei piani dei consulenti, immancabilmente ha la sua epifania al terzo anno di un piano quinquennale disegnato in power point sulla carta. Se ciò non fosse vero, spetta allora all’attuale proprietà della stressata Alitalia decidere se liquidare definitivamente l’azienda, affidando il trasporto alle valide reti delle compagnie low cost già presenti in Italia per i voli punto a punto e a quelle, altrettanto valide, delle megacompagnie europee per i voli di lungo raggio oppure, chiariti per bene gli obiettivi della rinascita, elaborare strategie effettivamente coerenti con questi. Nel primo caso si andrà incontro in futuro ad un inevitabile perdita di competitività del sistema industriale nazionale e un certo qual degrado della vita degli italiani, per cui ogni azione di spostamento sarà più faticosa e costosa, ma non letale. Nel secondo caso si affronterà un duro percorso di impegno finanziario e morale per l’obiettivo incerto, ma non irrealistico, della competitività e della qualità della vita della nazione.
